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成都创业者病榻反思录:我们的O2O项目为啥失败?

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发表于 2014-10-2 18:28:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
每个创业者都是折翼的天使。最近,一篇来自网友Butter的投稿引起了虎哥的注意——有血有肉的创业经历,有干货的实战总结,坦诚的面对失败从而再度出发。Butter曾是汽车后市场一个知名O2O创业项目的大区负责人,这篇文章正是他们的创业项目失败后,在队伍解散时,他为成员们做的总结。

必须要说的是,当虎哥进一步联系上Butter时,从他的微信朋友圈中发现,几天前他因突如其来的重病差点就见了死神,动了手术后正躺在成都一家医院的病床上。还在治疗的他虽然还不能说话,但在微信的交流中,他依然充满了幽默感。


在此,虎哥也要提醒大家,不管是创业者还是普通员工,都要好好注意保重身体这革命的本钱。也希望大家能够多多支持转发Butter的文章,让他看到大家的支持,祝愿他早日康复!


投稿原文:


我们为什么会失败?


过去的一段时间,我们每个人都投入巨大热情,努力工作,一起追求创业成功。我们这个团队也在这个过程中表现得很优异,在五支队伍中,我们这支队伍几乎贡献了一半的业绩。但最后我们公司还是失败了。这个项目的失败,是必然还是偶然?今天我就从我的了解和体会来跟大家谈谈,总结出一些经验教训分享给大家。


一、团队的组合科学吗?


1、核心团队:我们可以看出整个团队的核心组织成员为是两个人,一个是总经理,负责统筹,产品设想,融资等全方面;另一个是副总,负责市场管理。其他人事和财务都不属于核心成员,都只是职能岗位。


从分工互补来讲,创始人是硕士毕业后开了一段时间汽车美容装潢店,专业方面就算不缺,但这里面差了技术方面的核心成员。作为一个要做垂直领域o2o电子商务平台的公司,技术是必须的。所以导致不能自己开发网络产品,选择了外包。


外包带来的后果是:开发过程完全不可控,费用高,后续产品转移到自己的技术团队中存在较多承接方面的麻烦,不利于后续升级和改进。根据创始人的预算,花160万用于外包开发,160万,如果自己组建团队,不仅全部在自己掌控中,开发产品更加贴合市场需求,而且足够整个技术团队存活两年。


也正式因为外包,当资金出问题之后,外包开发停止,公司不仅浪费了前期已经支付的开发费用,连个网络半成品都没有,更别说准时上线,也更加没开发队伍坚持开发。


2、市场队伍纵向架构:


小小的公司,从基层到总经理拥有四级职位等级,在初期需要全面了解前沿市场的情况下,这严重影响沟通,造成沟通不畅。所以大家会在武汉开会的时候发现,老板对基层的事情况并不了解,以为只有他了解的那个区域才遇到了竞争对手,其他区在会议上拿出来说的很多问题,我们自己内部就已经解决了。但市场上的一些策略,总经理总基于自己的思考做最后的决策。


3、部门之间沟通:


由于开发是外包,所以市场部根本无法和技术开发部门沟通,他们闭门造车的设计产品,一线队伍的反馈根本没法到达开发部门。产品开发的同时就已经要考虑以后的营销,比如后面会提到商家不具备在电脑上使用后台的条件,需要开发基于手机端的操作后台,再比如开发的APP要与微信微博结合,涉及后面的营销,这又需要与市场营销相关人员沟通,但这也是缺乏的。


二、到底要做什么?


这个项目到底要做什么?解决什么样的用户痛点?


根据创始人的说法,车盟要做的是搭建汽车后市场的电子商务平台,定位的用户不是车主,而是服务商家,要解决商家的各种各样的需求。

说实在话,我从第一次和他们开网络会议,他们抛出来商家的6大需求的时候我就感觉一团乱。


他们在构思的时候,没有从汽车后市场中利益根本来源群体——车主入手,很少见到他们对车主的痛点、需求分析,如果不能解决他们的痛点满足他们的需求,他们是没有足够动力来使用我们的产品的,即便使用,留存率和粘性和会非常低。


即使是面对服务商家,也没有真正找到他们的痛点和最大需求,企图通过各种手段解决他们在营销、管理、用人、采购等各方面所有的需求。而事后也根据我们做的针对商家的调查发现,其实商家存在的严重问题只有营销和进货两个方面,超过了80%都存在这个痛点,所以应该从这里入手。而其他占比很少,也就是商家根本不觉得那是个事,在这上面耗时间和精力,简直是浪费。


创始人在第二次到武汉开会的时候曾说,如果只做汽车美容、维修保养,就不是一个真正的汽车后市场服务平台,还要把二手车、租车业务等纳入进来才行,也就是给你们宣讲的什么8大领域,分布组项目部进行实施。也就是说,在一个领域都没做好,就要全面铺开。事实上其他任何一个垂直业务领域深挖进去都可以单独做一个平台。后面他们选择了先做洗车美容和维修保养。


实际上,应该采用压强原则,集中全部力量,寻求单点突破,只做一个业务,比如选择高频次业务——洗车,这是每个车主的刚需,平均两周就一次消费,针对这个业务领域做深做细做精,积累起来用户,这些用户都有美容保养维修的需求,合适的时候再向这些业务领域横向扩展就很容易。这样会大大节约各方面资源。


三、疯狂的市场地推正确吗?


作为汽车后市场服务来来讲,最关键的环节确实是服务商家,只有他们加入平台,才能服务下游的车主,拥有车主后更能留住服务商家,也才可能拥有一定数量的用户群、服务商群,才能通过厂家实现盈利。

但是,在一开始就这样大面积的地推,显然是不正确的。


整个服务平台涉及到服务商家、车主,这些人都在使用这个网络产品的话,需要进行各方面功能完善,流程修正,bug测试等等,模式是否可行也需要验证,需要在小范围内不断试错,形成成熟方案后,再大面积推广。


这种思路,在各种互联网创业领域都已经很常见,即使是实体行业也一样如此,比如史玉柱巨人大厦失败后,运作脑白金,史玉柱就是先在一些小地方进行测试,慢慢的修正,形成成熟模式后,再大规模做广告迅速地铺向全国,最终东山再起。


在实际工作中,我们也看出,洗车美容和维修保养各自对这个平台反应不一样。同一个业务领域的商家,也不是都有能力使用网络来经营生意,很多商家店里连电脑都没有,当这部分商家比例在签约中很大时,那如果给他的PC的操作后台,就根本没法用,就要考虑开发基于手机操作的后台。使用手机存不存在问题?使用手机的效果是否会好?如果效果不好,那是否需要采取美团的方式帮助他们上网?


车主用户在使用平台的时候会出现什么问题?多少人会来尝试使用?留存率多少?使用频次怎么样?如果不好,那是什么原因?该怎么调整?调整后的效果怎么样?


所以,一定是小范围内试错,将损失降到最低,形成一定成熟模式后,在向外推广,否则推广的越快、面积越大,造成的损失也就越大。即使在形成成熟模式后,进入其他城市,也有可能因为某些地方地域特点造成水土不服,一样需要根据市场可能存在的情况分析。


推广城市的选择上,优选易推广城市并且具备影响力的城市,占据优质市场资源,不是简单的定个省会,就大面积的铺开。集中优势兵力攻击主要市场。


以上,仅从具体操作上做了大概的总结。这些问题不是简单的能否掰直,而是在一开始就错得很大,这些错误背后折射出的一些东西一定时间内难以改变,所以作为核心成员的大区负责人在沟通、在配合执行过程中是痛苦的。基于这些的商业计划根本融不到资,初期的投资者中断投资也是明智的。即使再融资成功,也一样会倒闭。


所以,这个项目失败是必然的。


也许,如果不是项目之初融到了较多的启动资金,项目反而没有这么快失败。


文:Butter(汽车后市场领域某知名O2O创业项目的大区负责人)


虎哥爱小结:与北、上、广、深、杭TMT行业活跃的交流氛围相比,四川TMT行业真的更需要营造分享与交流思想的业界氛围。虎哥的邮箱中每天都会有新的投稿,看着还有点小激动。感谢大家的支持,虎哥会陆续将大家的优秀文章发布出来,敬请期待。


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投稿请通过“天虎科技”公众微信号或者邮箱:thkj11@163.com 联系虎哥。
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